O gerente de projeto que vamos carinhosamente apelidar de Jason, está coletando histórias de terror. Ele e seu “cara” Freddy estão entrevistando muitos dos principais participantes e alguns trabalhadores experientes para seu próximo projeto de desenvolvimento de software. Jason e Freddy estão pedindo exemplos recentes em que o entrevistado não obteve os insumos necessários para concluir o trabalho dentro dos prazos.

Se este é um exercício um tanto quanto triste, então por que se preocupar? Jason deseja que as pessoas trabalhem como se a qualidade importasse, sem ficar repetindo comunicados, treinamentos e outras ações que não tiveram sucesso no passado. Em projetos recentes, os trabalhadores rejeitaram os esforços de qualidade pensando que eram muito burocráticos e demorados na organização severamente limitada em que trabalham. O fato é que a qualidade sai do radar em tempos de recessão. O resultado é que os problemas de qualidade estão piores do que nunca – e ameaçam o projeto de Jason.

Jason precisa motivar a equipe sabendo da situação atual e que ele não pode reiniciar e concluir novos esforços formais de qualidade antes de iniciar seu projeto. Ele precisa de uma nova tática.

O plano secreto

Jason precisa gerenciar informalmente para melhorar a qualidade em um projeto específico e reformular as questões de qualidade. Ele precisa se comunicar na linguagem da equipe obtendo o que precisa para fazer bem o seu trabalho. O time quer fazer um bom trabalho e se ressente quando forças além de seu controle o impede de ter sucesso.

1. Colete “histórias de terror” representativas de todos os grupos de projeto. Pergunte sobre problemas recentes (incluindo os do último ano ou dois) e como a falta de insumos adequados causou algum problema. Por exemplo, faça o seguinte pedido: “Descreva situações recentes em que o seu trabalho atrasou ou foi inadequado porque as informações de que precisava de outro grupo eram de má qualidade.”
2. Preparar. Use histórias coletadas para preparar comunicados  que  destacam problemas anteriores e motivem os trabalhadores a seguir as regras de trabalho do projeto para evitar os problemas. (Evite consequências políticas negativas omitindo detalhes do projeto e do grupo infrator; felizmente, não é relevante.) As comunicações devem incluir a importância de atrasos crescentes ou problemas de qualidade em potencial.
3. Comunique esta mensagem durante a execução do projeto e novamente quando novas equipes forem adicionadas a projetos mais longos.
4. Reforçar. Continue a comunicar e reconhecer exemplos positivos de escalonamentos e sucessos durante o projeto.

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