Costuma-se dizer que a responsabilidade de um gerente de projeto muitas vezes excede sua autoridade. Quero levar isso um pouco mais longe para incluir pessoas que se encontram gerenciando um projeto e nem mesmo têm o título de “gerente de projeto”.
No meu emprego atual, geralmente vou para um projeto que está em construção ou reforma. Sou o representante técnico de alguns dos equipamentos utilizados no projeto. Normalmente, trata-se de projetos de construção de usinas de óleo e gás. O cliente – ou melhor, “nosso cliente”, que geralmente é um subcontratado – comprou alguns de nossos equipamentos e os instalou (ou vai instalar) como parte de um grande processo industrial. Minha responsabilidade é nominalmente colocar nosso produto em funcionamento para garantir o pagamento, mas para fazer isso tenho que garantir que o equipamento funcione na fábrica.
Comecei nisso há alguns anos, quando fui atribuído para um projeto na Coréia para um fabricante de equipamentos. Cheguei a um estaleiro e fui direcionado para um Portakabin (uma edificação portátil) no lado do cais, onde havia cerca de 12 pessoas sentadas ao redor de uma mesa. Alguém disse: “Aqui está o fornecedor agora”. Sentei-me e o presidente da reunião disse: “O que você vai fazer?” Eu disse: “Não faço ideia. Qual você espera que seja o resultado? ”
O PMI define um projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Eu estava diante de um projeto que não tinha escopo definido e nenhum gerente de projeto, então, a menos que eu assumisse a função, nada aconteceria.
Desde então, fiz dezenas de projetos semelhantes e elaborei um processo geral confiável com cinco etapas. Vou descrevê-lo aqui para que qualquer pessoa em uma posição semelhante possa adaptá-lo e usá-lo. As etapas são:
- Análise das partes interessadas
- Definição de escopo
- Plano
- Implementação
- Encerramento
1. Análise das partes interessadas
Com algumas entrevistas, posso identificar as pessoas de cuja cooperação preciso e normalmente identificá-las como:
- Cliente final (patrocinador do projeto)
- Meu cliente
- Recursos
- Comprador
2. Definir e concordar com o escopo (e, portanto, os critérios de aceitação)
A definição de qualidade da Organização Internacional de Padronização é: “A totalidade de recursos e características de um produto ou serviço que influenciam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.” Meu cargo é “engenheiro de comissionamento”, portanto, a suposição inicial é que o escopo é “fazer funcionar”, mas esta é uma definição muito vaga e ambígua, aberta a muitas interpretações. Eu vejo tudo o que foi descrito até agora e não paro por aí. É por isso que minha pergunta inicial é sempre sobre suas expectativas.
Por exemplo, verifique:
- Pedidos de compras
- Especificação de equipamento
- Listas de verificação e procedimentos do fornecedor
- Lista de verificação e procedimentos do cliente
- Lista de verificação e procedimentos do usuário final
- Requisitos de teste
- Requisitos de validação de teste
Certifique-se de identificar, concordar e documentar as exclusões de escopo. Normalmente, o equipamento está sendo instalado em uma planta industrial que ainda não pode funcionar com capacidade total, por isso é vital esclarecer quais testes não podem ser realizados até que a capacidade total seja alcançada. Muitas vezes, isso pode ser em alto mar, portanto, uma visita de verificação de teste adicional pode ser necessária (com viagens caras).
Os critérios de aceitação são baseados em torno do relatório final que irei redigir, então a última parte desta etapa é concordar com o conteúdo informativo deste relatório e as pessoas autorizadas a aprová-lo e assiná-lo. O mecanismo de controle de mudanças deve ser acordado aqui, como ficará aparente no estágio 5 (encerramento).
3. Plano
O plano é uma lista de tarefas de EAP (estrutura analítica do projeto) simples e de um nível. O pacote de trabalho é “comissionar o equipamento”, portanto, as atividades de apoio são (por exemplo):
Atividade | Tipo do Recurso | Estimativa do Recurso (pessoa\dia) | Equipamentos e peças | |
1 | transferência para o local | Mecânica | 0,5 | empilhadeira |
2 | testar transmissores de temperatura | Instrumentação | 1,0 | ferramentas elétricas padrão |
3 | ligar e testar | Elétrica Processos Instrumentação | 1,0 1,0 1,0 | nenhum |
… | … | … | … | … |
4. Implementar
Como não sou oficialmente o gerente de projeto, preciso de maneiras para que minhas instruções sejam executadas. Isso deve ser feito por meio de habilidades de influência pessoal. Portanto, refiro-me ao estudo dos psicólogos John R. P. French e Bertram Raven, que em 1959 identificaram cinco tipos de poder disponíveis (e alguns anos depois acrescentaram um sexto). Eles são:
Coercivo: a capacidade de punir outra pessoa por não conformidade (por exemplo, por medo de perder o emprego ou bônus anual)
Recompensa: a capacidade de emitir recompensas (por exemplo, por meio de um bônus ou permitindo um dia de folga)
Legítimo: o direito formal de uma pessoa de emitir diretivas ou comandos devido à sua posição na organização (por exemplo, o CEO tem o direito de ditar a estratégia)
Especialista: a experiência ou conhecimento de alguém (por exemplo, um cirurgião sênior exibe o conhecimento especializado para que os subordinados possam confiar neles)
Referente: De ser confiável ou respeitado (por exemplo, o chefe que trata a todos com justiça e respeito)
Informativo: por controlar as informações de que outras pessoas precisam para conseguir algo (por exemplo, o chefe que revela um segredo sobre uma situação específica)
A partir da minha análise das partes interessadas, posso escolher o poder apropriado. Por exemplo:
- Patrocinador – deseja terminar o trabalho para entregá-lo ao cliente final
- Recursos – deseja concluir seu trabalho de forma satisfatória e ter sua planilha de horas assinada
Na verdade, todo mundo quer ser pago no final, então tudo se resume a “recompensa” – e eles seguem minhas instruções técnicas porque eu sou o “especialista”. Você pode escolher um, outro ou todos os outros, dependendo das circunstâncias.
5. Encerramento
Se o estágio de definição do escopo for feito conforme descrito no estágio 2, o encerramento é simplesmente invocar os acordos estabelecidos então (e baseados no primeiro princípio de Steven Covey de “Comece com o fim em mente”). É muito provável que tenham ocorrido alterações no projeto do equipamento para concluir o comissionamento, razão pela qual uma parte essencial da definição do escopo foi o projeto do procedimento de controle de alterações.
Resumo
Você pode não ter autoridade para cumprir sua responsabilidade e pode não ter o título de “gerente de projeto”. Mas se você usar fundamentos e princípios sólidos de gerenciamento de projetos, poderá concluir um trabalho com êxito.
Texto de Stephen Biddle
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